Alte Domenii - Detalii articol
|
MANAGEMENTUL CRIZEI – CAT DE TARZIU ESTE PREA TARZIU?
|
 |
Dupa un numar de esecuri si falimente rasunatoare (pe cateva le voi aminti aici), companiile au inceput sa acorde o atentie tot mai mare, justificata, modului in care sunt gestionate intern activitatile, precum si identificarii tuturor amenintarilor posibile si construirii unor planuri de abordare a acestora.
Tipuri de crize.
In primul rand trebuie sa facem diferenta dintre probleme, amenintari si crize efective. Desi se foloseste termenul de managementul crizei (ca si in cazul teoriei haosului, denumirile catastrofice se bucura in general de o priza mai buna) managementul efectiv al crizei este, in general, acela in care nu se ajunge la declansarea crizei. Practic este vorba mai mult de un management al problemelor, sau de o gestionare eficienta a activitatii, dar trebuie sa recunoastem ca denumirea nu este la fel de “izbitoare”. Este adevarat, totusi, ca in anumite cazuri crizele au o natura exogena, nu ar fi putut fi prevenite si trebuie contracarate efectele negative.
Crizele interne (endogene) sunt crizele care apar si cresc datorita unor activitati viciate, unor proceduri incorecte. In unele cazuri poate fi vorba de neglijenta (si de concursul indirect al unui sistem de control ineficient), in altele de conflict de interese (practic aceeasi persoana este si executant si controlor), iar in altele chiar de rea vointa. Un exemplu de criza endogena este celebrul faliment al Barings, “performanta” care apartine unui singur om. Nick Leeson, in calitatea sa de director general al Barings Futures (Singapore) desfasura in acelasi timp activitati de trader si activitati specifice de back-office. Pierderile din tranzactiile riscante initiate de acesta au fost inregistrate intr-un cont special creat de Nick Leeson: contul 88888. Expunerea mare, corelata cu un cutremur in Japonia care a condus la scaderea dramatica a indicelui Nikkei au insemnat acumularea unei pierderi de 1 mld USD. In 1995, banca falimentara este cumparata de ING la pretul simbolic de 1 lira sterlina. Implicarea lui Nick Leeson concomitent in activitati operationale si de control este una din principalele cauze ale cercului vicios in care a intrat, cu rezultatele mentionate.
Crizele externe (exogene) sunt crizele care apar in general din cauze greu de prevazut sau evitat. Problema in acest caz este cea de raspuns al companiei. Atitudinea este aici „defensiva”, dar „contra-atacul” poate avea rezultate bune. Un caz nefericit este cel al marcii Snow Brand. In iunie 2000, in Osaka, peste 13 000 persoane au acuzat stari proaste dupa ce consumasera in prealabil lapte praf Snow Brand. Investigatiile Ministerului Sanatatii au descoperit drept cauza o pana de curent la una din fabricile producatoare, ceea ce a permis unei bacterii sa de dezvolte si a condus la intoxicatia alimentara. In lipsa unei reactii a companiei, aceasta a primit instructiuni din partea autoritatilor sa-si retraga produsele de pe piata. Snow Brand a reactionat si de aceasta data cu intarziere, ignorand termenele impuse de autoritati. Atitudinea companiei a condus la o campanie in presa foarte agresiva: speculatii legate de reciclarea produselor lactate cu termen de garantie depasit, de normele de igiena in fabrici. In urma acestor speculatii politia a deschis o ancheta, ceea ce a afectat si mai mult imaginea companiei. Criza Snow Brand a escaladat exponential: 1300 disponibilizari, 21 de fabrici inchise, pierdere de peste 71,9 miliarde yeni acumulata la nivelul martie 2002. Compania apare deseori in presa ca o companie care se lupta sa supravietuiasca.
Exemplul prezinta o companie, care desi s-a confruntat cu o problema care nu ii putea fi imputata, nu a actionat in sensul acceptarii situatiei si minimizarii rezultatelor. Conul de perceptie negativa in care a intrat a condus la cronicizarea crizei.
Instrumente de managementul crizei. Instrumentele de managementul crizei sunt in principal de tipul preventiv (de genul procedurilor de control, sistemelor de raportare, normelor de protectia munci, etc) sau reactiv (planuri de criza). Planul de criza consta intr-o serie de masuri specifice care trebuie luate in anumite conditii. In cazul manifestarii unei crize viteza de raspuns este un element esential si fiecare trebuie sa stie exact ce si cand sa faca. In aceste momente, mai mult decat oricand trebuie sa se actioneze ca o echipa, incepand de la cele mai inalte pozitii de conducere pana la personalul operativ. Bineinteles, cele mai importante atributii le vor avea componentii echipei propriu-zise de criza si persoanele din conducere de la care se asteapta reactii. Totusi, dupa cum spuneam, responsabilitati au toti angajatii, deoarece de multe ori o declaratie hazardata a unui angajat al unei companii care se confrunta cu o criza poate fi speculata de presa si se pot trage concluzii eronate, greu de schimbat ulterior.
Protejarea imaginii. Responsabilitatea sociala. Dupa luarea de masuri pentru contracararea efectelor fizice ale unei crize (de exemplu evacuarea rapida in caz de incendiu), si dupa ce siguranta tuturor este asigurata, un pas important consta in luarea de masuri pentru protejarea reputatiei companiei. Am sa dau un exemplu, de data aceasta fericit.
In septembrie 1999, un autobuz cu 34 de pensionari, plus 2 ghizi si soferul a pierdut controlul si s-a rasturnat intr-o zona muntoasa din Africa de Sud. 27 de persoane au murit, iar celelalte au suferit rani. Autobuzul apartinea tur-operatorului Thomas Cook. Imediat dupa aflarea accidentului, Thomas Cook a initiat planul de criza. S-a luat legatura politia si mass-media, s-au trimis echipe in Africa de Sud, s-a luat legatura cu South African Airlines pentru a asigura transportul rudelor la Johannesburg, s-a anuntat un numar de telefon la care rudele si prietenii se puteau interesa (2000 de telefoane au fost primite numai in primele 24 de ore, chiar Directorul General a preluat un numar de apeluri). De asemenea, compania si-a declarat intregul sprijin acordat autoritatilor locale pe parcursul anchetei, dar a refuzat sa faca orice fel de speculatii pana la aflarea oficiala a rezultatului anchetei. Mai mult, Thomas Cook a luat legatura din proprie initiativa cu toti cei care erau programati la un tur similar intr-o perioada de 2 saptamani dupa accident si le-a oferit posibilitatea de a anula calatoria fara nici un cost. Doar 6 persoane au renuntat, ceea ce demonstreaza ca increderea în companie nu fusese afectata semnificativ. Atitudinea deschisa a Thomas Cook, asumarea responsabilitatii au adus companiei pe parcursul si dupa terminarea crizei o prezentare neutra in mass-media, lipsa unor pierderi pe termen scurt sau mediu, mentinerea increderii in companie.
In concluzie, crizele sunt ca o sabie a lui Damocles permanenta. Important este in primul rand sa o legam bine, dar daca este pana la urma sa cada sa avem grija sa fim in afara razei de actiune. Cazurile prezentate demonstreaza ca, tratate corect, crizele pot fi rezolvate sau macar efectele negative pot fi diminuate.
Autor: Alina Stefan, Expert Marketing Bursa Romana de Marfuri
|
|
Oferta de instruire si consiliere a BRM Business Consulting, dezvoltata atat pe domenii de avangarda cat si pe abordari de ultima ora ale unor domenii mai
« clasice », este completata de evenimentele si publicatiile proprii.
Formularul de inscriere
Profil companie (pdf)
descarcati aici
|
